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四大原则应对LED照明行业“窜货”

时间:2015-05-09 来源:星河浏览次数:189

  任何企业,打开门做生意,从小到大,由弱到强,敢拍着胸脯保证,自家的货源和市场从来没有被窜过货的企业,大抵是不存在的。同样在LED照明行业亦是如此!LED竞争激烈,从LED厂商到经销商对于生存的危机时刻留意。

  凡从事过销售管理或者是渠道管理的人,对窜货闻之变色,听之丧胆,视窜货为洪水猛兽的管理者至少显得不成熟;对窜货听之任之,甚至浑水摸鱼,火中取栗的管理者,不是目光短浅,就是“猪油里面钻泥鳅——太油了”。

   有老实本分的经销商,指天为誓:窜货?我才不屑于干这种事!其实,这也只说明了,要么你行销能力较弱,行业的网络资源窄;要么是你无意发货,实则窜货的 地方太偏、货量太小,没人关注、没人投诉罢了。就像很多折子戏里没有苦主的案子,多半只能石沉大海、徒留下一个“千古悬案”予人谈资罢了。

  有人总结,窜货行为有多少是厂家行为,有多少是厂家销售人员行为,又有多少是经销商行为,有多少是经销商销售人员行为,这样硬性区分不仅冤枉了很多销售人员,还将厂家和经销商的利益对立了起来,实在是没有理解窜货管理的精髓和要义所在。

   如果说窜货仅仅是销售人员行为,请问,既没有货物所有权,又没有仓储周转地的销售人员,如何才能在厂家和商家都不知情的情况下,能像“鬼子进村,打枪的 不要”一样,悄无声息地完成乾坤大挪移?如果说没有读懂公司政策,销售人员就贸然窜货,那还只是蠢;如果读懂了公司政策,公司要处理窜货时,还摆出一副死 猪不怕开水烫的架势,那我只能说是蠢得死!

  如果说窜货是厂家或者商家单方面行为的话,为什么窜货发生后,有些厂家睁一只眼,闭一只眼?有些被窜货的经销商既不投诉也不声张,坐看自家的后院被人窜得横七竖八?

  窜货从根源上来说,是企业在划分经销商地盘时,习惯以行政区域为边界,而没有考虑物流成本和物流习惯。从诱因上来说,是渠道管理出现了失控(砸价甩货)或者是渠道管理没有跟上市场的发展。

   以行政划分导致的销售区域窜货,多半是草创型企业前期不得已之法,但也是最容易出问题的划分之法。如石家庄到廊坊将近300公里,到唐山400多公里, 到秦皇岛500多公里,虽然同属于河北省,如果按省级区域划分市场,石家庄的经销商如果要辐射廊坊以东的三个地级市,从单次的物流成本和铺货效率来看,如 果不顺便将货发到距离不到300公里的北京,和300多一点公里的天津,石家庄的经销商就是在以圣人的标准在要求自己。同样的,山东临沂作为全国的市场批发周转中心,位于苏北的连云港距其仅仅150公里,而距离省会南京将近400公里,在运费自付的情况下,连云港的客户从运输成本的角度考虑,也会更愿意从临沂拿货。

   从窜货的诱因上看,出现窜货并不都是坏事。对于创业型企业,形成“全民共推”的局面是求之不得的事情。今天很多一线品牌,都经历过从大乱到大治的阶段, 只不过洗脚进城后,这些事情是摆不上台面的事情。有些小企业只知其一不知其二,在创业初期,基本没有什么渠道管理和销售管理的概念,听说某某大品牌曾经也 是对窜货睁一只眼闭一只眼,自己就推波助澜,见钱发货,对窜货投诉也是充耳不闻。

   其实,真正的一线品牌,尤其是借助经销商渠道的行业,没有一家企业没有严格的市场保护制度的。对于窜货的管理,只是分阶段、分情况、分侧重点而已。创业 初期,大量的空白市场、大量的经销商势力交叉的空白地带,由于经销商的配送能力、配送习惯、区域物流成本的问题,一刀切的严打窜货,只会将市场打压得万马 齐喑。因此,对于经销商势力的交叉地带,一般设立窜货特区,提倡谁开发谁受益,不做市场保护。一般这样的区域,由于经济和物流的原因,都很难成为第一批开 发的市场,“搁置争议,共同开发”,既能让经销商把主力市场做好,又能为市场发展起来以后,给希望做大做强的经销商留个念想。

  即使后期由于各方势力交织,这样的市场可能都不愿意接手,未来也可以考虑独立出来,在当地找一个合适的经销商把市场接下来。俗话说强龙不敌地头蛇,这样的布局,在合适的时机,能让市场很快稳定下来。

  对于渠道失控造成的窜货,是窜货管理中打击的重点。尤其是因为盲目压货导致的低价甩货、或者是对成熟市场网点的恶意冲击,如某品牌早年温州渠道批发商对同区域专卖店渠道网点的低价冲击,以及河南向山西的晋城、长治的恶意窜货,货物流向并没有运费优势,这类窜货自然要成为杀一儆百的典范。

  既然如此,窜货管理没有一定之规,那么在销售管理中,对于经销商的窜货究竟有没有原则需要遵循呢?我提出四点原则和大家分享:

  原则一:在高速发展期,对各区域经销商的势力交叉地带设立“窜货特区”,但必须确保各区域经销商的核心区域不受窜货干扰。那些由于物流、经济等原因相对发展的地带,应该成为先发展后治理的特殊市场。既避免经销商占着茅坑不拉屎,也能将主要精力放到发展核心市场上来。

  原则二:对于单纯以行政区域划分的销售区域,发生窜货时,应该要下市场多看看、多查查。从运输成本、物流习惯、经销商能力,多走访一些行业内外的经销商,看看、听听他们的意见,再下结论也不迟,这是企业完善销售管理制度一个必然要经历的过程。

   原则三:对于经销商的核心市场或者是成熟市场被窜货,应该要采取顶格处罚手段进行严厉打击。对该类事件的处罚,一定要抓住机会,树立典型,并进行推广, 让全国的经销商都看看企业打击窜货的决心,明白触碰企业底线的后果。当然,这就要求企业首先对市场进行分级,划分好核心市场和成熟市场的范围。

   原则四:处罚窜货的目的不是要处罚谁,而是要让这种合作关系能够继续往前走。所以我曾经设立过“窜货三级调解机制”,它的基本操作原则是:能自行调解的 就自行就地解决。在现实的操作中,很多窜货可能是无心之过,被窜货方有时候只是需要一个说法和保证。在可能的范围内,让被窜货方满意,就成为这个制度设计的 底线。三级调解机制包括三个层面:办事处、大区、总部。办事处内出现窜货,办事处经理主导双方进行调解,若有一方存有异议,可向大区申请复议,仍有异议, 可向总部投诉。同一大区的不同办事处间出现窜货,先由两办事处经理进行调解,有异议再由大区进行调解,仍有异议可向总部投诉。不同大区的办事处出现窜货, 也是先由两办事处经理调解,再上升到大区,再到总部。一旦到总部,查明窜货属于恶意窜货(冲击核心市场和成熟市场),将一定会遵照窜货处罚制度进行顶格处 理并全国通报,鲜有回旋余地。也正因为处罚权一旦到总部,恶意窜货方一定会受到顶格处罚,所以在一二级协商时,都会尽可能在政策范围内,满足被窜货方的要 求。由此,厂商之间的关系不会过于紧张,同行之间的脸面也不至于撕破。这样的调解制度在弹性和威慑力之间,取得了非常好的平衡,实践效果很好。

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